Story of UT斯达康
古有成王败寇之语，一将功成的背后，往往是万骨俱枯。然而，若不是那万骨，岂有后来的温润如春?
近年的中国，改革声微，创新日隆。看遍了鲜花着锦、烈火烹油，更让人对那万骨在惋惜中饱含敬意。小灵通存废之争、3G和IPTV两场豪赌，若无某些勇闯者不断试探政策底线、以身赴汤，何来今天三网融合的开局?若不是他们不断飞蛾扑火、百折不回，如赛百诺者独孤求胜，我们岂能期待中国在生物科技和信息产业这两大事关全球未来的战略产业中有所作为?我们敬重的是，虽然作为独立的个体，他们未能撑到“君子豹变，其文蔚也”的那一天;但他们一波一波前仆后继，用若干年后看来甚至有些可笑的姿势，向我们演绎了什么是创新的真谛。
让我们来搜索一下那些“夭折者”的遗产。
UT斯达康借小灵通大热之后，却因为后继业务IPTV在中国一直遇到政策阻力而归于沉寂
【《中国企业家》】历史不过是一部书，轻轻翻过去就换了天。今日声名显赫，明日不名一文，是诸多公司的现实写照。UT斯达康之所以在这部商业史中如此悲情，盖因为其大起大落，都身不由己，为政策所左右。
UT斯达康创建于1995年，总部在美国，1997年，将源自日本的无线固话技术引入国内。其时，国内电信市场的情况是：中国电信分拆之后，移动业务被剥离，但固话业务已经没有利润增长空间，同时固网利用率极低，大量的交换机被闲置。中国电信开始重点推广小灵通业务，由于价格优势，用户很快超过百万。通信设备商UT斯达康则借此机会，发展迅猛，2000年登陆纳斯达克。当时正值互联网泡沫危机，经济低迷。UT斯达康却一枝独秀，接连被《福布斯》、《商业周刊》等权威杂志评选为最成功中小企业、成长最快IT企业等等，上市之后连续17个季度打破华尔街财务预期。在新千年的最初几年里，UT斯达康风光无两。
UT斯达康靠小灵通崛起有其偶然因素。从最初到谢幕，小灵通从来没有得到一个明确说法。中国电信刚刚开展小灵通业务时，业内关于落后技术是否值得推广的争论一直不曾停歇。刚刚登陆纳市3个月，UT斯达康就尝到了政策钳制之苦。2000年6月，当时主管单位信息产业部突然宣布暂停发展小灵通，UT斯达康当日股价暴跌46%。一个月之内，信息产业部又含混表示小灵通是“固话的补充和延伸”，对其有条件的解禁。UT斯达康股价又开始飙升。
由于主营业务如此脆弱，虽然股市炙手可热，业界仍对UT斯达康后继发展存疑。公司内部，开始思考业务多元化。当时，3G成为公司寄予厚望的业务重点。对于靠小灵通起家的UT斯达康来说，争夺3G市场，意味着要面对中兴、华为这样已有多年技术积累并且市场经验丰富的强劲对手。
作为公司创始人的吴鹰，这样向员工描述公司前景：一条高速路分出两个岔道口，一条是无线市话即小灵通，一条通往3G，UT斯达康只要将两条路联系起来，就可以迎来光明。为了快速发展，当时资金实力雄厚的UT斯达康开始大规模的收购，同时不惜重金从贝尔实验室以及其他设备商搜罗人才，在北京以及国外多地设立研发中心主攻WCDMA(3G产业标准的一种)，企图尽快打造端到端的解决方案，实现赶超。当时在UT斯达康内部还专门成立了以陆弘亮、吴鹰和前中国首席运营官周韶宁以及首席技术官黄晓庆为首的3G小组，每周都会讨论3G的市场状况和进展。无论财力和精力，在3G方面的投入已经远远超过小灵通。“中国的3G很快就会发牌，今年迹象已经明显。”当时在市场已经充斥了这样的观点。在大规模的布局之后，UT斯达康将2005年的盈利预测提高了15美分，达到每股2.38美元，收入预测也从35亿美元提高到了43亿美元。此时，UT斯达康已经被纳斯达克提出“摘牌”警告。小灵通发展已经式微，3G几乎成了UT斯达康唯一的救命稻草。
但政策又开了一场玩笑。预期的牌照迟迟没有发放，而在一系列的收购中，UT斯达康已经砸下十多亿。到2005年，裁员、亏损等负面消息开始不断困扰UT斯达康。在迟迟难以盼到3G市场爆发的情况下，为了先求生存再求发展，UT又开始转变战略，希望找到更快实现盈利的业务，这一次UT斯达康的赌注是IPTV。
我们现在可以看到政策再一次对UT斯达康的嘲弄，在2005年，IPTV即将蓬勃发展已然是各方共识。当时，中国电信在5省17市进行IPTV试点，另一固话运营商中国网通则同时在20多个城市试点，UT斯达康同时获得哈尔滨和上海两个大单。在IPTV领域有着明显技术优势的UT斯达康以为自此终于可以走出窘境。
吴鹰当时认为，IPTV作为一项新技术，“国家不会为了保障三轮车夫的利益，而不去发展汽车产业”，业务面临的壁垒远远小于当年的小灵通。IPTV业务将是UT斯达康2006年发展的重中之重，UT斯达康一定可以在IPTV业务中复制当年小灵通的成功。
没有人知道吴鹰当时的信心何以如此坚定。IPTV业务隶属广电和电信不同部门管理。早先主管部门颁布了禁止两行业之间相互渗透的75号文件。随着产业不断发展，虽然渗透已经不可避免，但为了保护自身利益不受侵害，75号文件一直都被当做尚方宝剑使用。直到2005年，迫于各方压力，政策进行调整，国家广电总局颁发了两张IPTV全国性牌照给文广传媒和央视国际，电信运营商通过与其合作可以发展IPTV业务。中国电信和中国网通就是借此合作模式开展试点业务。当时哈尔滨成功发展了6万多IPTV用户。
UT斯达康以为业务发展终于将进入快车道，但它没有意识到广电系统内部的特殊性。与电信网“国家投资、全程全网”的模式不同，广电网络都是地方投资，形成“一省一网，不联不通”的局面，并不存在实质意义的全国运营主体。所以IPTV业务已有模式的发展，对于其它地方广电而言，参与不到利益链条中来，也意味着无法得到地方广电的支持。泉州事件是一次典型案例，泉州电信一直希望在当地推广IPTV业务，但泉州广电迟迟不让IPTV动工，一旦电信IPTV发展提速，就以违规经营的理由加以禁止。后来泉州广电直接发布通告称，上海文广的百视通旗下单位“未取得《信息网络传播视听节目许可证》”，“其权益不受法律保护”，泉州广电才是当地唯一传播广播电视节目职能的合法机构。
此类事件在各地不断重复上演，IPTV业务在地方广电的阻挠中，一直无甚发展。2009年初，中国发放了3G牌照，IPTV业务依然不见政策松动。UT斯达康就在这样的无奈现实中又苟延残喘了近四年时间。
业务发展屡屡碰壁，创始人和高管多数出走，曾经耀眼的UT斯达康几乎已经淡出人们视线，当年那些抱着理想到来的年轻人也已经四散而去。到了2010年初，国务院会议推动三网融合的进程，IPTV似乎又重新看到了曙光。不久前，UT斯达康公布了最新调整计划，拥有政府背景的北京亦庄国际发展投资有限公司和国家广播电影电视总局前副总工程师杜百川分别作为新股东和新董事进驻。
UT斯达康已经没有余力再有闪失。即便如此，现实依然不容乐观。大多业内人士对此次三网融合进程并不抱乐观态度，认为这只是一场“理应革命、却只有改良”的运动。现实的发展印证了这种悲观态度，在国务院三网融合会议召开之后不久，广西等地又接连传出IPTV业务遭当地广电部门封杀的消息。
“在中国做生意，一定要有政府支持。”在UT斯达康内部有专门负责政府公关的部门，创始人吴鹰也从来不否认留学生身份对其政府公关的帮助。事实上，UT斯达康也和政府部门保持着良好关系，UT斯达康在杭州的总部大楼用地就是浙江省政府所给政策支持之一。只是今日，这座坐落于杭州六和塔对面的高楼早已易手。物是人非。
“夭折的创新”不胜枚举—
豪杰超级解霸：被“雪藏”的创新
豪杰超级解霸是梁肇新创办的豪杰技术公司出品的播放器，在前互联网时代可谓通吃天下，几乎没有哪台电脑没有装“豪杰超级解霸”来播放音乐、VCD。直到现在，用搜索引擎一搜“豪杰超级解霸”这个关键词，基本上搜到的全都是对它技术的讨论。但2005年，梁将豪杰出售给暴风影音，这款播放器从此就慢慢消失了。
梁反思说，“10年前，8848正热的时候，我就渴望能够上深圳创业板，有一个小经销商给我下了一个结论，讲我是不可能上市的，当时不服，现在我很信服‘失败是必然的’。自从把超级解霸贱卖掉以后，常常见到人们说那是自己真正花钱买过的正版之一，我有一种对不起用户的感觉。”
红高粱：生不逢时的创新
1994年，乔赢辞职下海，就被北京王府井大街的麦当劳快餐店中人潮涌动的景象所吸引。在那里，他呆了整整一天。按进店人数和人均消费粗略计算，这个店一天的营业额竟高达20万元左右。这哪里是快餐店，简直就是一台超级收款机!受此激发，他创办中式快餐连锁品牌红高粱，很快红遍半个中国。国内800余家媒体连续报道，国外70余家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番爆炒。面对这种局面，被胜利冲昏了头脑的乔赢发出了挑战麦当劳的宣言：2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外。
然而，彼时国人对于中式快餐连锁接受度极低，加上红高粱快速扩张导致资金链断裂，不幸做了先驱者。当中式快餐王者乡村基、真功夫笑傲江湖并且筹备上市之时，昔日寄托着无数国人民族感情的红高粱品牌却在一片叹息声中隐去。
ITAT：看起来很美的创新
ITAT自出道以来，就号称中国服装业兼零售业的创新明星。2008年初，ITAT还号称“销售额近40亿、店面近千家”，登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁。
ITAT的创新主要体现在商业模式上，为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个免费交易平台：生产厂家(供应商)负责供货;业主(场地提供商)负责提供物业场所;而ITAT则全面负责店面经营管理。三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT承担推广费用和工资。因为是代销，只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54%-60%，物业业主占10%-15%,而ITAT则可获得25%-36%。这个模式的逻辑结构相当简单而完美，有人评论其几近于妖：其一，极轻资产，开店成本极低(ITAT开一家分店的成本约一百多万元)，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势;其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。
然而，ITAT在“轻资产”的疯狂扩张中，没有做好几个要素间的关系平衡，也没有做好消费理念引导，整个模式的核心—高现金流、高资产周转率日趋干涸，导致经营周转不灵。
如今借壳上市失败的ITAT已经没有人愿意接手。
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